"菜鸟的愿景是，若干年后，数千万商家、物流公司、消费者都依赖于这张网络，数亿包裹的仓储、运输、配送都在这张网络中进行，从仓储到干线运输，落地配、甚至外卖运力都可以在这张网上运行，当它们所贡献的海量数据能够让这张网络更高效率、更低成本运行下去，菜鸟的价值就不仅仅是电商自建物流，而将成为真实商业世界的水和电，以及中国整体物流行业的架构者和赋能者"
年，阿里巴巴发布了上市后的第一份年报，并提出阿里2.0战略。"狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分，未来阿里提供的服务会是企业继水、电、土地以外的第四种不可缺失的商务基础设施资源。"两年过去了，阿里巴巴新兴战略业务的布局已基本成型，开始展现出巨大的生态效应和潜力。
年，马云在杭州云栖大会上提出未来五大新趋势：新零售、新制造、新金融、新技术与新能源。针对新零售，他说：纯电商的时代已经过去，线上和线下物流必须集合在一起，才能诞生新零售。
为什么在阿里眼中，物流成为破局新零售的题眼？近30年来，铁路、高速公路、飞机、航运，更多的都是为传统零售服务。电商要获得进一步发展，必须要动员起更多的社会资源与之配套。目前电商只是利用了传统零售的物流基础，但还并不能利用自己的位置，重新建立起一套覆盖全国的物流基础体系。这就是阿里所提到"新零售"时一个隐含的意思——配合传统零售的流通环节还有巨大的价值压缩空间，新零售就是要通过改变这个流通环节，重塑商业环境。而这个伟大的使命，阿里是要一部分交给菜鸟来完成的。
站在年的节点上，我们回头去梳理阿里巴巴在物流领域12年以来的布局和耕耘，以及在实施战略的过程中，其不可避免地遇到的一些深层次的矛盾。我们梳理出了这样三个方面的挑战：
1）数据化平台自身能力方面遇到的挑战；
2）平台模式的开放性和深度控制之间的天然矛盾；
3）合作伙伴之间的竞合关系和利益分配机制。
在这些年，阿里是如何解决这些问题，在过程中遇到哪些阻力，菜鸟的竞争对手表现如何，是我们希望探讨的几个主题。
菜鸟孵化之前：物流为电商平台服务，防守反击
年，在阿里巴巴（B2B业务）和淘宝两大品牌加上支付宝已经较好地解决信息流和资金流问题之后，阿里开始思考，如何更好地解决物流问题。四通一达的低效和货物破损率已经逐渐对消费者的购物体验产生了负面影响。不过，作为一家平台型公司，直接参与平台合作伙伴的竞争是最糟的选择。彼时阿里巴巴内部所探讨的物流战略的框架，重点仍在梳理合作伙伴（主要是与快递公司）关系，建立淘宝物流规则，并开始了对淘宝物流信息平台规划（也就是后来的物流宝）。总体来说，这个阶段淘宝对物流战略的定位，目的更偏重于从数据层面强化对电商业务的支持，通过提升效率，降低破损等方式提升用户体验，对京东、亚马逊等垂直电商做出防守反击式的回应。
投资试水，探路快递业务
年阿里开始以投资的方式对物流行业试水，进行了两项重量级投资：
1）对百世物流超过1亿元的投资。主要是看重其从IT技术切入物流领域，以轻资产模式为企业客户搭建供应链管理服务系统，以及在数据平台整合层面价值，后收购汇通快递股份，专注于快递业务。
2）年3月投资星辰急便万。作为对"数字化平台"的试验。两者都显示出阿里有意愿打造出一支标杆队伍，刺激和提升"桐庐帮"快递巨头们的管理和效率意识。
阿里曾对星晨急便的"云物流"平台寄予厚望，但是最后发现一个小企业难以承担起这个巨大的担子，甚至由于通达系的势力过于强大，星辰急便的加盟商发现，能通过阿里平台获得的超过80%都是货到付款件，退货件，是别的快递根本不愿意做的边角业务。这个阿里背景的数据化快递公司没能存活到年。阿里巴巴集团首席战略官曾鸣在谈到对于星晨急便的收购时，曾称这些经历的价值在于"增加了阿里巴巴对于物流产业的感性认识"
年四季度，阿里又连续投资普洛斯、一达通、五洲在线和酷武物流，之后又相继投资了易图通等电商相关的公司：至此，阿里投资物流项目已包含了快递、仓储、外贸服务、供应链管理、物流系统等物流产业链上多个环节，一场"大物流战略"已经呼之欲出。
"双十一"爆仓遇上了京东"限时达"
成为导火索的是年"双十一"爆仓事件。第三方快递行业规模小、效率低、服务差、信息水平滞后"的问题充分暴露。而恰在此时，京东的自营物流，仓配一体模式就开始显示出巨大的竞争优势。同在年，京东推出"限时达"，将电商用户体验门槛提到了一个新的高度。而饱受快递差评之苦的阿里，此时有相当大的危机感。
阿里一直以来依赖的第三方快递模式和京东的"统仓统配"模式主要差别在于运输距离与时间分配模式差异。京东的"统仓统配"又称供应链模式，终极目标和方案是把商品提前放到离消费者最近的地方，然后以各种方式最快的送给消费者。因此，一件货物只需要运输两次，第一次是从厂家到京东的中转仓，第二次是从中转仓直达用户。前者是在用户下单之前就已经完成，而后者是下单之后开始运输，这中间的时间尽量短以节省仓储成本（行业内一般不超过21天）。理论上只要中转仓分布合理，就能够实现24小时抵达全国主要城市。那么关键就在于，采取怎样的分仓逻辑（如区域分仓、季节性分仓和活动分仓等等），如何配货能够使线路用时最短、效率最高、成本最低、体验最好[1]。要实现这种模式，需要做到三点：第一是多级分仓体系，第二是整合仓储资源；第三是沉淀大数据，引导商品提前向离消费者最近的地方流动。这种模式需要将一部分物流成本转嫁给厂商（经销商），由厂商（经销商）出资提前将货物发到中转仓，集约化处理使得单件货品的运输成本可以随着规模扩大而摊薄，但是这种成本通常是小型商户和个体卖家难以承担的。
相比之下第三方快递模式则完全是点对点的，因其本身就是最初建立在淘宝的C2C平台上的一种机制。货物可能从厂商仓库，从第三方仓库，甚至个体卖家家中等任意一点发货，这种情况下很难预测货物的需求和配送路线，因此不适合统仓统配模式，而是需要进入快递公司的网络中进行流转。不同的快递公司网点分布和线路有一定的差异，为了提升效率或者降低成本，运输路线之间会出现一定的回转、浪费或者错误，造成用户体验较差，但当快递公司规模较大时，这种模式可以保证较低的成本。
两种模式一开始并没有优劣之分。但是年B2C平台天猫商城成立，相较于年建立起来C2C的淘宝，电商环境以及用户需求发生了很大的改变，物流效率和服务同样需要阿里做出反应和改进。
尝试以平台化策略来做‘’统仓统配"模式，遇到挑战
年1月份，阿里对外发布了自己的"大物流计划"，并推出了"物流宝"和阿里仓储。在国内主要城市建立核心配送中心，以结盟的形式将仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式的电子商务物流配送外包解决方案。可以理解为，这将是一个覆盖了B2C和C2C仓配、干线、快递的巨大网络，而且是用社会化资源统筹调配来实现的。
这一阶段的物流尝试，显示出大物流战略不得不面临的几个核心挑战：
1）平台能力暂时无法应对极其复杂的业务场景：从底层技术架构上，当时的阿里巴巴还不能很好满足"众多卖家（品牌商/制造商）、众多物流商（3PL）、海量（SKU）商品、海量（逻辑）仓库、海量（网上）订单"几个要素相乘得出的，极度多样性、复杂性的"业务交易处理"场景的管理需要。京东以3C、大电器起家，标准件为主，而淘宝和天猫以非标准件为主，仓配和运输的难度要远远大于京东。而且这种处理难度，放眼全球也没有可参照的标杆。
2）平台型企业与封闭链条的管理模式存在着天然的差异：平台型企业如要追求规模的膨胀和活力，不得不面临"失控"的风险。但是社会化协同绝不等于社会化松散的合作。物流服务必须要有确定性，就必须要有非常紧密的流程，需要有SOP，再加上数据的有效结合，才能有确定性。有标准就意味着控制。在物流方面，最初定位的"数据驱动型"的业务思路是缺乏控制力的。阿里物流宝面临的第一问题，就是难以实现与众多企业、物流商种类各异的内部ERP系统实现互联互通、可视化、透明化的基本（控制）要求。不管阿里如何描绘电商效率、用户体验的美好前景，而全国性的快递公司，大都更期望通过自己的网络，完整、自主地完成业务，唯恐成为"哑管道"和纯粹的"搬运工"，不愿意对其完全开放。商家则由于有不同的销售渠道（京东、淘宝、易迅等）也不可能把自己的供应链管理全盘交给阿里。
3）需要重新架构利益分配机制：阿里要追求端到端的业务流程掌控、和同行相比的毛利优势、业务峰值时的客户体验，与快递行业的利益诉求会出现一定的差异。阿里曾想到以股权的方式绑定合作，但是阿里要求的"排他性"协议，必然受到快递公司的强力反弹。快递公司普遍担心的是，利润增长空间主要来自中间的转运网络和干线运输效率提升，而这一部分将来如果被阿里拿走，对快递公司的业绩提升将是极大挑战。
菜鸟横空出世：物流战略升级，欲再造宏大平台
阿里"物流宝"和大仓储计划进行了2年，除了低调地与*府对接在全国拿地建仓以外，物流宝也在不断磨合，对物流运输、配送环节逐渐提升掌控力。特别是年上线的天猫超市充当了试验田，并经过了年双十一的检验。随后，"菜鸟网络科技有限公司"与年5月在深圳前海注册，由阿里巴巴集团、银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等9家企业组成。"中国智能骨干网(CSN)"项目正式启动。年5月6日，菜鸟网络宣布完成A轮融资,金额亿人民币,投资方GIC新加坡*府投资公司、淡马锡、Khazanah[2]、春华资本[3]。目前阿里巴巴拥有47%的股权。
如果说菜鸟网和年的"大物流战略"有什么差异的话，我们认为，阿里这次已经越过了"提升用户体验"的说法，而更明显地要以物流平台实现其"重构商业"的梦想，与信息流（阿里巴巴、淘宝、天猫）、资金流（蚂蚁金融）一道完成最后的闭环。菜鸟不仅仅是做阿里电商生态中的一部分，而是要在传统的物流行业中建一个新的数字化生态。
1、菜鸟网络的商业模式
赋能中小型企业，做全物流行业规则的制定者和资源协调者
图：年菜鸟网络成立时的股权结构
菜鸟网络要做两件事情：
一是优化仓储和配送环节，给仓储机器人和送货车辆规划路径，让仓储方案更加优化和有效率；
二是赋能快递公司，帮助其优化已有的业务流程，实现合理调配和高效对接，让快递更快，用户体验更好。背后的核心能力，是大数据和算法引擎。
公司定位为"以数据为驱动的社会化协同平台"。计划通过自建、共建、合作、改造等多种模式，在5-8年内建立一张能支撑日均亿网络零售额的智能物流骨干网络，打通线上，覆盖线下，渗透到社会消费品零售这个日交易额0亿以上的庞大市场中去，成为整个社会化物流的组织者、平台方和规则制定者，通过社会化协同，覆盖跨境、快递、仓配、农村、末端配送的全网物流链路。实现任何货物国内全境24小时抵达，全球72小时抵达的极致目标。
盈利模式：
1）菜鸟网络期望能直接对接商家，为其提供从大数据联通、数据赋能、数据基础产品到仓配一体、跨境物流等各种管理服务包。以后商家可以专心进行营销，将仓储物流事务全部外包给菜鸟即可。作为服务总体集成商和统一业务界面，菜鸟再将具体的仓库运维、干线运输、快递运营等逐层外包给社会化物流服务商。
2）除了物流服务产品，菜鸟还可以提供供应链金融产品：菜鸟供应链金融平台，由菜鸟网络、蚂蚁金服网商银行和阿里云联手打造，包含"采购融资+存货融资+订单融资"模式，帮助中小企业解决融资难问题[4]。据悉，未来菜鸟的供应链金融平台将是一个开放平台，可将供应链核心能力开放给更多金融机构，让金融机构能够更好的服务供应链生态的中小企业。
3）从目前来看，仓库租赁业务也是菜鸟的盈利模式之一。由于菜鸟前期在全国拿地比较顺利，大部分项目都在0亩以上。如天津武清项目，就有较大的面积的仓库式可以租给利丰、众城一家等多家供应链公司，未来还可以向商业地产转型。
2、成为现有物流体系的颠覆者？
——菜鸟网络打造物流界的"滴滴出行"
怎么真正打造一张物流网？菜鸟的设想里，不只想与物流链路上的公司合作，还希望想把一个个快递员、物流卡车司机（包括他们的交通运输工具）也拉到平台上来。用众包的方式把末端真正盘活，加上最后一公里的物理布局（菜鸟驿站，快递柜等），真正覆盖物流链条上的各个节点。先有汇聚数百万卖家集结的淘宝，才有大品牌愿意进驻的天猫，集结蜂群对抗狮子，是阿里一贯以来最为熟悉的战略。这也是菜鸟网络与早年的"大物流战略"中将这一部分直接"外包"给合作伙伴快递公司的差异所在。
1）快递员网络：
全国目前一共有万快递人员，这个行业的契约精神越稀薄，组织凝聚力越低。由于多为加盟制，许多快递公司基层网点的管理其实非常松散。菜鸟看准了这一点，年6月，推出了"菜鸟裹裹"app，其主要功能是各大快递公司物流详情查询、附近快递员电话查询这样的信息服务，想要逐渐把所有的快递员组织到统一的平台上去。但是从实际运营情况来看，裹裹APP使用并不理想。快递公司仍倾向于用自己研发的系统来管理快递人员。把自己的数据经过清洗后，才交给菜鸟裹裹。
菜鸟迅速拿出了新的解决方案——帮助快递公司搭建末端服务质量管理体系，协助对快递员的派件量、服务质量，以及订单量增长趋势等数据的分析，使快递公司能针对末端服务质量进行有针对性的提升。对网点老板实行松散管理，但是对所有的快递员实施实时监管，每天配送单量、完成情况都能从后台看到，快递员的工资直接由各公司总部结算发放到快递员的支付宝账户中去[5]。菜鸟网络协助提供信息、技术接口，支付宝提供结算服务，表面上是为各快递公司提供支持，但实际上，所有订单和结算信息也将沉淀在菜鸟和支付宝的系统中。
2）运输司机网络：
在运力早已过剩的情况下，行业空驶率达40%，精准控制下的车货匹配成为新的需求。目前国内知名的车货匹配数据平台有货车帮、运满满、卡行天下、G7等，都是期望利用数据实现车-货匹配——熟车的征信情况如何，货物要发往哪个方向，什么时候发货，路径怎么走，定什么样的价格，在线上配置完成。-年，阿里投资卡行天下，借助阿里的电商平台，高德地图等，试图打造一个更为先进的人-车-货-金融平台。卡行天下不拥有任何一台车，平台上两家成员公司每交易一次，卡行天下就收取1%的交易管理费。这种模式也非常符合阿里巴巴的风格。被纳入了菜鸟网络后，未来可能和快递员的配送网络形成协力，完成一票包裹的运送。中间可能需要4-5个司机、快递员协同完成，菜鸟平台要做的，就是帮他们分任务、分责任、分钱，并把金融服务放入物流网络中去。
3）快递柜网络：
早先菜鸟网络对全网的大仓储、移动端、菜鸟驿站等进行了布局，但在智能快递柜等末端配送环节相对缺失。年，菜鸟入股目前智能快递柜端口最多的速递易，并占股10%。但速递易虽然铺点较广，并非优质资产，未必能满足菜鸟所需[6]。作为网络平台中的重要一环，预计菜鸟在未来一段时间仍将重视快递柜的投入和布点，但是会摸索快递柜和驿站的进一步升级方向。
至此，菜鸟想一统物流江湖的思路和战略布局可算日益清晰。如同滴滴平台上不止有出租车，还有快车、OFO单车、公交车、专车……未来说不定会有高铁和飞机，涵盖并调度个体出行的全部方式是平台的目标。而按照马云的预设，菜鸟未来也将搭起含陆运、空运、冷链物流、押运、重货、城配、跨境等在内的物流全流程框架，这是任何一家快递公司都难以企及的，最终，是贯通厂商与个体的直达通路，而中间的所有环节，都可以交给"搬运工"。当然，因为涉及的利益方多，关系复杂，尽管阿里有"中供"系的地推铁*，但向着理想推进的过程中遇到的阻力也不可小视。
3、增加掌控力的关键要点
——自建核心物流仓库作为枢纽节点和样板
纯数据驱动的菜鸟为什么要做仓储？我们认为可能有两个方面的原因：
第一，仓库对菜鸟的重要性。零售是菜鸟网络的切入点，但金融是深层指向。供应链金融不光是狭义的贷款，还包括各种垫款和支付方面的金融产品、增值服务产品等。这些金融产品需要对货物状态的精准控制为基础。而物流仓库作为供应链上的关键节点，能够配合全链路管理和阿里本身擅长的强大数据分析能力，产生相当高的业务运行效率。特别重要的是，通过物流状态和货物信息，可以真正了解那些规模不是很大、但资信状况良好的中小企业的信息。因此核心仓库自有或者自营能够增强对货物状态的把控。
第二，仓储对于菜鸟网络有如此重要的意义，但过去物流公司、生产企业、电商企业并不愿意将货放到菜鸟的仓库中，除了安全的考虑，也对于菜鸟的模式一定程度上心存疑虑。菜鸟必须证明自身的仓库能提供更高的价值，在效率、成本、破损率等几个方面显示出极大的优越性，并在实战中得到验证才能实现。所以自营仓库，探路摸索成为一个必要的选择。
菜鸟选择了几条路走，一方面在现有仓储业务上与国内仓储老大普洛斯合作。年财报显示，普洛斯在中国最大的两个客户是百世物流和京东，分别租用了普洛斯6.0%及4.3%的仓储面积。百世物流的大股东即是阿里巴巴，百世物流也是菜鸟网络联盟的首批主要成员之一。
另一方面，菜鸟与银泰、富春合资，在国内圈地自建仓库。菜鸟仓库的标准较高以适应其电商的需求，部分仓库标准甚至高于京东。菜鸟目前在全国布了数个配置了自动化物流装备，与数据管理紧密结合的高标仓[7]，不过，目前主要服务于自身的天猫超市业务和天猫国际、淘宝全球购等跨境物流需求。
目前菜鸟并不直接管理和运营这些仓库。以天津华北仓和广州仓为例，整个仓库的管理、运营、维护统一外包给一家名为广州心怡科技公司[8]的第三方物流服务企业，该企业负责商品的入库、货品陈列和管理、包裹订单的分拣和包装。而在金华金义仓合作伙伴是百世物流。
除此之外，阿里还通过参股苏宁和海尔日日顺（苏宁19.9%，日日顺9.9%），间接获得部分大件物流总仓、分仓的统筹能力。特别是苏宁近家门店背后的仓储能力，理论上可为菜鸟构筑强大的护城河。两家的强势都在家电，而这是为了抗衡京东做出的准备。随着统仓统配在其他类目的发展和普及，全类目24小时送达已经不是问题。
尽管建立物流仓库投资大，回报期长，但是看起来最重的那部分仓储资产，亦可通过物流地产信托等方式逐步实现退出，[9]令菜鸟保持一个"轻"的科技公司架构，继续灵巧地"织网"。
在菜鸟网络的主页上，还出现了"联盟仓库"租赁的信息，被菜鸟"认证"过的仓库租赁通过菜鸟网络可以对外租赁。目前还不清楚这种仓储地产"链家"模式能为菜鸟带来多大的收益。但是我们更进一步猜想，菜鸟自建仓库的目的是为了摸索标准和操作流程，最终仍是会退出，而将社会化仓储资源改造和整合利用为最终方向。
菜鸟业绩情况：目前仍处于投入期，暂未实现盈利
从目前阿里巴巴三年的财务报表中我们得知：
菜鸟网络年、年和年总资产分别为59.51亿，59.29亿和亿元。
菜鸟网络年收入为9.41亿元，净亏损为1.83亿元，年收入30.99亿元，净亏损是6.17亿元；年收入93.49亿元，净亏损22.42亿元
截至年3月31日和截至到年3月31日，阿里巴巴每年由菜鸟网络提供的服务中产生的费用和成本分别是7.85亿元、23.70亿元和44.44亿元。财年，菜鸟对阿里巴巴的业务依赖度下降到47.5%。
财年，阿里在菜鸟上的成本支出上上升到总营收（亿元）的3%左右。其中天猫超市购买菜鸟的运输服务（23.7亿元），占到阿里在菜鸟网络总支出的53%。
据阿里巴巴年报披露，菜鸟年的盈利来源分为几个方面：
1、物流数据增值服务费：一方面为商家、消费者提供实时物流信息的数据服务，一方面为15家联盟快递公司提供精准的运输信息以优化运输线路。这种模式就像物流淘宝，快递公司要向菜鸟"买流量"，以获得服务这些商家的机会。而这种物流信息的数据服务，也可能成为菜鸟平台提供给商家的增值服务。
2、国内仓配运输服务费（标准件）：这是菜鸟及其合作伙伴共同为商家，特别是大中型商家提供的全国性仓库网络和供应链管理服务,包括仓储费和各种增值服务费(如非销售出库、二次包装、代贴条码、货物装卸等)，及干线运输、快递等费用。这些费用一般对接支付宝后台，从商家账户额度划扣，扣除菜鸟的服务费（流量、代收货款等）和菜鸟自营仓库的仓储服务收益，再结算给提供服务的合作伙伴。
3、国内仓配运输服务费（非标准件）：这一部分主要采取外包服务的方式，借助专业领域合作伙伴的仓储和运输网络进行服务，合作伙伴将部分物流信息的数据接口提供给菜鸟。
4、大家电：主要外包给阿里投资的日日顺物流进行大件家电商品的物流。菜鸟提供商品信息、数据分析物流，物流服务提升消费者体验。
5、消费电子：主要外包给苏宁，利用苏宁的零售网点和物流设施，包括仓库，和配送能力，提供送货、售后和退货等服务。
6、天猫商城：菜鸟与多个专业合作伙伴在生鲜供应链、冷链、仓库运营和最后一公里配送服务上展开合作。
图：菜鸟网络目前的营收或更偏重于"流量"的概念
从财报中可见，菜鸟暂时还仍难以摆脱"淘系"平台的标签。至今菜鸟上运营的业务是以阿里平台商家为主，包括B2C（天猫超市），C2C（淘宝网）和跨境电商服务（天猫国际），农村快递（阿里村淘）等。尽管年年报中，由阿里巴巴直接支付给菜鸟的收入占其营收比例大幅下降，但我们理解这是菜鸟从天猫超市业务逐渐扩大，向平台上的商家进行拓展，因此支付方发生了变化所致。阿里一旦有了"淘系"的标签，想成为公共平台的难度将提升。这与阿里早期在创立阿里巴巴、淘宝网、支付宝时几乎没有遇到正面竞争对手的情况已经完全不同。
菜鸟模式：依然面临强劲的挑战
阿里平台数据和计算能力获得长足进步，但仍受限于整个物流行业信息化水平
经过数年的积累，阿里已经可以说最强有力的资本是它对海量数据收集和分析计算能力。
数据分析能力层面，经过数年的打磨，阿里数据平台已经发展迅速，并具备了开放和承载海量数据的准备。但是，整个物流行业的数据还没有准备好。
从大数据、信息化层面看，我国仍有超过60%的物流企业没有实现完全的电子化、货运企业多乱零散，其中超过90%的干支线货运车辆是一车一主、信息标准化程度低，缺乏统一的数据标准和系统化的标准体系。物流资源利用率和供应链效率都很低，全国库房面积多达9亿平方米，绝大部分存在库存计划和调配不合理等情况。尽管菜鸟网通过电子面单已经基本实现与快递公司的标准统一和自动化分拣，提升处理效率。但是整个庞大的干线物流体系仍然有太多空白点。这并非菜鸟一家能够推进的。当然，菜鸟也宣称自己并不想做全链路的运作系统，而是做一些价值优化的产品。
如果网络上的快递公司有自己的数据平台和业务体系，并选择性地调用菜鸟的服务产品，将产生双赢的结果。这意味着，菜鸟网络上的合作伙伴如果希望能够更好的生存，可能首先需要形成自己的数据小闭环，再置于菜鸟的大闭环中。菜鸟起飞的基础，应该是以整个中国物流行业的自动化、智能化水平提升为基础的，我们也在此看到了智能化物流装备广阔的市场空间。
"开放平台"与"深度控制"之间的边界仍在磨合中
阿里如果仍定位为平台，数据安全和商业边界的问题仍是其需要面对的问题。例如，目前要进入菜鸟这张网络，需要用阿里云，而让一些客户对阿里云有所忌惮的是，除了系统技术上的封闭性外，使用阿里云就意味着把自己最有价值的客户/交易数据拱手交给了阿里。
如果阿里期望穿透各个物流公司、企业、*府的数据进行自由运算，以布局这张大网，除非背后有国家邮*部、交通部、工信部等部委级别的背书，加上更好的技术性解决方案，否则较难实现。
值得注意的是，由于开放平台的公共性和用户信息的敏感性，也不排除国家队进入的可能性。年7月，国家邮*局运行的一个名为"安易递"实名寄递公共服务平台正式上线。通过