手机还有什么可做的？
他接近一个理想主义者，却始终无法突破心里的一个悖论。他觉得市面上所有的手机都“不美”，虽然他只是在OPPO里带了几个月的手机营销，但几乎所有的圈里人都在说，“手机还有什么可做的？”所以，当他决定把创业的项目定为手机时，连他自己都有很多问题没想明白。段永平并没有如他所愿地去教一些实际的方法论。“他说，做生意，大道至简，无形，做产品做人，有形。”刘作虎猛地被点醒了，这不正是自己想要达到的一种状态吗？凌乱？于是，一加手机的slogan被刘作虎定为了“不将就”，很多时候，这代表着他对之前在大公司任职那段时间的反思。“大部分的公司都是成本导向，先定价1500元，再看在这个成本里，能用什么材料。”刘作虎说，“我要尝试反着来，先不考虑成本，而是针对一个人群做一款最好的手机，再考虑能卖多少钱。我认为只要花了心思和精力，消费者是能感知到的。”如他一样的创业者，从大公司出来，总是会身不由己地被外界灌输一大堆的体系论。蓝港在线CEO王峰把自己定位成公司的头号产品经理，但为了上市而搭建的公司体系架空了他，他成了公司非常显性的一个符号，而也就是那段时间，蓝港节节败退。“我不知道下边的人在做什么，我们的COO也在按照正常的公司管理方法去拒绝一些项目，这看上去并没有错。”王峰的改革起源于COO的离职，他干脆把组织打散，变成了一个完全扁平的架构。但即便这样一个先进的结构都已经无法满足所谓的以产品为导向、以创新为导向的组织要求了。因为在OPPO时，组织同样扁平，刘作虎也处于产品设计链条的中心，他接受到的信息却总是这样的，“如果上这个工艺，我们的成本将提升50%。”有一次，一加的某产品经理也反映了类似的问题，刘作虎追问了一下才发现，手机后置摄像头打磨一遍的成本是五毛，而再打磨一遍的成本是不到三毛，“如果从传统组织体系的角度去看，这不就是提升了50%吗？”刘作虎觉得有点可笑，但根源真的就在这里。刘作虎无法清晰地描绘出他理想中的手机究竟是怎么样的，这是个太困难的问题，因为如果基于现在主流的零部件和工艺，他也想不到更妙的组合。一加的产品经理或许会认为这是个非常难搞的老板，拿着自己的成果给他看，他只会说“不好”，但哪里不好，他却不知道。“我有一个大致的概念，我能判断出来哪些可以做得更好。”刘作虎说。比如刘作虎说手机后盖的触摸感要颠覆以往，他们就只好满世界地找被“遗漏”的供应商，很偶然地遇到了日本的Cashew株式会社。当他们向这家已经有半个世纪涂料经验的日本公司提出自己的需求时，Cashew拿出的一款还没有商用的产品，这就是BabySkin，一加手机后盖最终采用的涂料。“我当时惊呆了，从来没有摸过这样的后盖，我给我好几个同事打电话，这个手感太好了。”刘作虎赶紧把它加到研发团队里，之后，他们又专门为这个涂料改变了工艺，经过了三层处理之后，一加手机开始变得特别。这样的例子并不在少数，他提出把两个喇叭都放在手机下方，天线只能因此放在手机后壳里。但是这样的设计又会导致外壳材料、喷漆工艺发生变化，因为喇叭改变位置会遮挡通话质量。可市面上的手机都不是这样做，工程人员想了无数的办法，还是找到了一个可行的解决方案。这就是一加的创新机制，看上去有些“凌乱”，一方面刘作虎在其中的角色太重要，另一方面这些不计成本的方式是否具有可持续性？“我们对成本还是有概念的，而且你不要忽视一个组织的自适应性。”刘作虎说。实验？刘作虎非常在意“价值观”，这是他在OPPO学到最重要的一课。“我们当时每周例会都会做SWOT分析，得出的结论只有一个，OPPO的优势就是价值观。”刘作虎说，“我们的最终目的就是服务客户，只要你觉得这是对用户有好处的，就不会触及公司利益，这就是规则。”他在内部会上总是提到一个例子，他们在用户论坛里发起了一次“顶楼”的活动，第5万楼的用户将得到一部手机。没想到，参与人数暴增，系统有些崩溃，一下子有了好几个“5万楼”。负责论坛的一个90后打电话给他，请示该怎么处理，被臭骂了一顿。“这是理念的问题，你自己犯错了，就要第一时间想办法去弥补，而不是为我去考虑成本。”刘作虎后来在微信群里表扬了这个员工，原因就是他写了一封很感人的道歉信，然后承诺所有出错的用户都会得到手机。还有一次，负责电商渠道的同事在他面前“炫耀”刚刚做的一件很得意的事。他跟某电商服务公司谈判，买人家的仓储解决方案。他故意隐瞒了公司特殊的销售排期――周三开放销售，其余时间只是预约销售，这意味着一加的销售只集中在一天。他跟对方的合约规定每天收费5万台封顶，超过的部分一加都不用付费。结果自然免不了一顿臭骂，“你必须告诉他们这家公司的原则是什么。”刘作虎说，他要求该员工去给合作伙伴解释清楚。让他印象深刻的是，有一次去苹果零售店里买电脑，他本来想买一个高配的，结果在店员问了他的需求之后，直接告诉他买个最便宜的就好了。“在苹果零售店的管理法则里，助人为乐是排在第一位的，其次是热爱产品和热爱品牌。”他从上海苹果店里挖了一个人过来，一加一开始就有完整的服务体系，“我一直认为产品和服务应该是并重的。”这些例子快被他讲烂了，他会非常清楚地告诉员工，哪些是对的，哪些是错的。慢慢地，员工也开始喜欢与他交流。他的公位和大伙儿一起，这是前几年他去Facebook参观时学到的一点，扎克伯格的办公室也没有什么特殊的，一个玻璃屋子，所有的人都能看到他在做什么。回来之后，他就把QQ号公布了给了所有人，现在发展到了微信，一加的员工并不惧怕向他们的CEO提出质疑。这个组织产生了一些质变，他们不再需要刘作虎事必躬亲，每个人都有足够强的主人翁意识。虽然这家初创公司依然没有明确的规章制度，但所有的人都知道该去做什么。比如服务体系提出了一个海外用户的售后策略，能不能在用户快递出退换手机的那一刻，就把新产品递出去？“我没有多想就同意了，100个人里面有3个是恶意退货的就算多了，我们的成本能覆盖，但这样的体验绝对可以让用户变成铁粉。”刘作虎说。在产品还没有正式起售之前，刘作虎的“成果”就是那一群粉丝。“那天在发布会上，一大堆人要跟我合影，我跟市场部的人说晚上要请粉丝吃饭。结果你根本想象不到，很多人都喝醉了，你能感觉到他们把你当成了自己人。”刘作虎的“实验”才刚刚开始，实际上他并没有刻意地去思考未来的商业模式，“有很多人都说你应该去学小米，做做软件，但我总是认为用户的需求会时刻地发生改变，而现在他们需要的是一款特别的手机。至于未来，谁知道会怎么样呢。”
